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当然、そこにはプロデューサーとしての資質が必要になってくるわけだ。 もうひとつは、組織を横で切る体制の仕組み作りだ。

ここでも、単に他の企業の成功事例を導入するのではないところが、いかにもBらしい。 独自の風土のなかで、どういう手法をとれば横軸ができていくのか。

それを模索・遂行していくという難しい課題だ。 つまり、S以外の人材が、新たに横軸を作っていく。


九〇年代にSが担っていた役割を、もう少し小さな単位で「総合企画室」が手がけていく。 その意味でも、「総合企画室」は、社内外からプロデューサー的な資質のある人材を集めたということだ。

たとえば「Bのお客様像ひとつとっても、セクション単位で大きな隔たりがある。 そのあたりについて、延々ディスカッションすることも出てきた」と、Kは横断することの重要性と難しさを指摘する。


横つながりで、最低限のレベルで共通認識しておく部分と、縦割りで自由に広げる部分と、そのあたりの棲み分けをおこなうことは、難題に違いない。 いわばBは、縦軸主体から横軸を編み出すという大きな構造改革を手がけようとしている。

「今年から来年にかけて確実に結果を出す」とSは明言した。 アメリカのマーケティング理論に基づいた組織体でも、コンサルティングが進めるセオリーでもない。

ピラミッド構造で、縦横が精緻に区分された組織体を作る。 あるいは小単位のフラツト化の壁を一気に取り払い、ある程度束ねた組織体に変えるBの場合は、そういつた整然とした理論に基づいた改革、根本から構造体を変えてしまう変革の方向性をとってはいない。

あくまで、フラットで動物園的なよさを活かしながら、誰も試みたことがない。 B流”の新しい構造体への挑戦をおこなっているのだ。

どこもが手がけたことのない構造改革だけに、二年後の結果が待たれるところだ。 そしてそれが、根づいて欲しいと切に願うのである。

その時こそ、真に新しい日本流のマネジメントが生まれると思うからだ。 消費の多様化が始まった七〇年代から現在にいたるまでを、「洋服周辺のこと」を意味する狭義のファッションではなく、「世の中の動きがもっとも早い段階で現象化すること」を意味する広義のファッションという視座から眺めてみたい。

そんな確固とした思いを抱いたのは、二〇〇三年に入ってからのことです。 そこには、二〇年以上にわたって、自分のなかで少しずつ溜まってきたファッション消費の流れを、このあたりで一度まとめてみたいという思いがありました。


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